Penerapan Teknologi Informasi Pada Aplikasi Kartu Kredit Visa dan MasterCard Bank Niaga

a. Pendahuluan

Bank Niaga pertama kali meluncurkan kartu kredit, yaitu Visa pada tahun 1991. Pada saat itu telah ada pemain-pemain kartu kredit di Indonesia, seperti Citibank, BCA, Bank International Indonesia, dan Bank bali. Melihat prospek bisnis ini, yang dinilai sangat menguntungkan, manajemen Bank Niaga memutuskan untuk ikut menjadi pemain. Alasan pemilihan Visa – dan bukan MasterCard – yang diterbitkan pertama kali adalah karena alasan merek ini pada saat itu dinilai lebih populer dibandingkan MasterCard. Langkah pertama yang dilakukan adalah membentuk tim yang tugasnya menyiapkan divisi kartu kredit (Card Center) di Bank Niaga. Komunikasi intensif dengan pihak perwakilan Visa Internasional di Singapura mulai dilakukan, dengan tujuan untuk mendapatkan Bank Identification Number (BIN), yaitu 6 angka pertama pada nomor kartu kredit. Karena ada dua jenis kartu kredit yang diterbitkan, Visa memberikan dua BIN kepada Bank Niaga, yaitu 459920 untuk kartu kredit emas (gold) dan 459921 untuk kartu kredit biasa (classic). Seiring dengan komunikasi dengan pihak Visa International tersebut, negosiasi juga dilakukan dengan pihak Sema Singapura, yaitu perusahaan penyedia software kartu kredit dan juga sekaligus pemberi konsultasi untuk pembentukan struktur organisasi card center. Pada tahun 1997, Bank Niaga menerbitkan kartu kredit MasterCard, dengan dua nomor BIN yaitu 548117 untuk kartu kredit emas (gold) dan 548116 untuk kartu kredit biasa (classic). Pada akhir tahun 2002, jumlah pemegang kartu kredit (cardholder) aktif Bank Niaga adalah 114.900, dengan komposisi 91.900 untuk Visa, dan 23.000 untuk MasterCard. Tingkat pertumbuhan pemegang kartu kredit Visa sejak tahun 1997 rata-rata 11,05% pertahun, sedangkan untuk Mastercard rata-rata 31,25% pertahun sejak tahun 1999.

b. Pembahasan

b.1. Tiga Komponen Sistem Informasi Pada Aplikasi Kartu Kredit Bank Niaga

1. Bussines Process Kartu Kredit Visa dan MasterCard di Bank Niaga

Dalam dunia kartu kredit dikenal istilah issuer dan acquirer. Issuer adalah penerbit kartu. Untuk Visa, issuer harus berupa bank, sedangkan untuk MasterCard bisa berupa lembaga keuangan lain selain bank. Acquirer adalah pelaksana transaksi, yaitu institusi yang memproses dan mengirim transaksi ke issuer (melakukan otorisasi/validasi). Setelah data diterima oleh issuer, maka issuer akan melakukan pengecekan terhadap data transaksi kartu kredit tersebut (misalnya mengecek saldo, status kartu, dan sebagainya) dan mengirimkan jawaban balik ke acquirer. Sesuai hasil pengecekan, maka jawaban tersebut bisa berupa approval (transaksi disetujui secara normal), decline (transaksi ditolak) atau referral (transaksi disetujui, tetapi harus dilakukan konfirmasi scara manual). Aliran transaksi atau bussines process kartu kredit digambarkan sebagai berikut :

skema bussines process kartu kredit

Transaksi kartu kredit secara umum dapat dikategorikan menjadi dua jenis, yaitu transaksi penarikan uang tunai dan bukan uang tunai. Transaski penarikan uang tunai biasanya dilakukan melalui ATM (Automated Teller machine) atau bisa juga melalui kantor cabang bank yang mengeluarkan kartu kredit. Transaksi bukan uang tunai biasa juga disebut transaksi ritel. Jenis transaksi ini biasanya dilakukan di tempat-tempat belanja dan beberapa ada juga yang melakukan melalui internet.
Oleh Visa/MasterCard, semua tempat yang bisa digunakan untuk melakukan transaksi kartu kredit disebut merchant. Setiap merchant diberikan merchant id tertentu yang unik oleh masing-masing acquirer. Aliran transaksi untuk penarikan uang tunai dan belanja sebenarnya mirip. Yang berbeda adalah bahwa dalam transaksi penarikan uang tunai, pemegang kartu akan menerima uang tunai. Pada kedua jenis transaksi tersebut, pemegang kartu akan menerima slip – yaitu cetakan kertas – sebagai bukti bahwa transaksi telah berhasil. Untuk menjelaskan aliran transaksi yang terjadi ketika pemegang kartu melakukan transaksi, diambil contoh transaksi belanja berikut ini.
Ketika transaksi dilakukan oleh seorang pemegang kartu di suatu merchant melalui mesin EDC (POS/POI), transaksi tersebut akan dikirim ke front end system acquirer. Data yang dikirimkan di antaranya berupa jenis mata uang, jumlah transaksi, merchant id, tanggal dan waktu transaksi serta data yang ada di magnetic stripe, yang di antaranya terdiri dari nomor kartu, nama pemegang kartu dan tanggal kadaluarsa kartu (expiry date). Berdasarkan BIN yang ada di nomor kartu maka front end system acquirer dapat menentukan apakah kartu tersebut milik acquirer sendiri (on us card) atau kartu pihak lain (not on us).
Jika on us card maka front end system akan mengirim data transaksi ke credit card system-nya sendiri untuk validasi. Hasil validasi ini bisa berupa persetujuan (approval), penolakan (decline) atau persetujuan dengan bersyarat (referral), dalam arti merchant harus melakukan konfirmasi manual ke penerbit kartu karena – misalnya – jumlah belanja yang besar.
Jika not on us card maka data transaksi tersebut dikirim ke jaringan Visa/MasterCard. Sesuai dengan data BIN yang mereka miliki, Visa/MasterCard akan mengirim transaksi tersebut ke issuer yang memiliki BIN bersangkutan. Issuer tersebut kemudian akan melakukan validasi (sama seperti validasi untuk on us card) dan mengirim hasilnya kembali ke Visa/MasterCard, jawaban transasksi tersebut akan dikirim ke acquirer untuk diteruskan ke merchant. Transaksi kartu bisa menempuh perjalanan keliling dunia dalam waktu tidak lebih dari 3,5 detik.
Pada akhir setiap harinya, acquirer akan mengumpulkan dan memproses data transaksi yang dikirim oleh semua merchant yang mempunyai kerjasama dengannya. Bergantung pada perjanjian tentang waktu pembayaran antara acquirer dan masing-masing merchant, acquirer kemudian melakukan pembayaran ke merchant melalui rekening merchant di bank tersebut secara harian, mingguan, atau bulanan sesuai perjanjian.
Untuk transaksi yang dilakukan oleh on us card, acquirer akan langsung memasukkan transaksi tersebut ke surat tagihan (statement) pemegang kartu. Surat tagihan ini dibentuk sebulan sekali dan tanggalnya bisa berbeda antara pemegang kartu yang satu dengan pemegang kartu yang lain. Selain data-data transaksi, surat tagihan juga akan memuat jumlah pembayaran minimal yang diperbolehkan serta besarnya bunga yang ditanggung oleh pemegang kartu jika pada bulan terdahulu dia tidak membayar penuh jumlah tagihannya. Untuk semua penerbit kartu (issuer), porsi bunga ini merupakan sumber utama keuntungan dari bisnis ini. Selain suku bunganya yang jauh di atas suku bunga simpanan, cara perhitungan bunganya juga bersifat majemuk dan dihitung berdasarkan tanggal transaksi (bukan dari tanggal tunggakan).
Untuk transaksi yang dilakukan oleh not on us card, acquirer akan mengumpulkan semua transaksi tersebut dan mengirimkannya ke Visa/MasterCard. Berdasarkan nomor kartu untuk masing-masing transaksi, Visa/MasterCard melakukan pengelompokan berdasarkan BIN yang kemudian akan dikirimkan ke masing-masing issuer di seluruh dunia. Bersamaan dengan proses tersebut, mereka juga akan melakukan pengkreditan ke masing-masing rekening acquirer dan pendebetan dari masing-masing rekening issuer yang telah didaftarkan sebagai rekening nostro di pihak Visa/MasterCard. Data yang diterima oleh issuer kemudian diproses untuk ditagihkan ke masing-masing pemegang kartu yang melakukan transaksi.

2. People

IS Leader

IS leader adalah seorang General Manager TI tingkat tinggi pada suatu perusahaan dengan pengalaman teknologi dan kepemimpinan bisnis, yang bersama tim eksekutif manajemen merencanakan integrasi TI untuk keuntungan strategis. IS leader yang menangani kartu kredit di Bank Niaga hendaknya adalah seorang CIO (Chief Information Officer). Tentunya tugas seorang CIO tidak hanya mengelola sistem kartu kredit saja, tetapi juga sistem informasi di Bank Niaga secara keseluruhan. Karena penerapan Sistem Informasi tersebut bersifat long life time.

IS Profesional

Tenaga profesional TI untuk aplikasi kartu kredit yang dibutuhkan adalah programmer, software engineer, database developer, dan Network Adminstrator. Programmer dan software engineer berfungsi untuk mengelola credit card systems dan gateway, sehingga sistem kartu kredit tersebut dapat berjalan handal real time. Database developer dibutuhkan untuk mengembangkan dan mengelola database nasabah Bank Niaga. Network administrator berfungsi untuk mengelola sistem jaringan kartu kredit, baik jaringan yang menggunakan kabel maupun nirkabel.

End User

Pengguna akhir dari sistem kartu kredit adalah para konsumen yang menarik uang melalui ATM dan kasir merchant yang menggesekkan kartu kredit di outlet-outlet perbelanjaan.

3. Information Technology

Software

Software yang digunakan dalam sistem ini adalah software kartu kredit yang dibeli oleh Bank Niaga dari Sema Singapura. Software tersebut berupa modul order management dan modul finance. Order management digunakan untuk pemrosesan transaksi yang menggunakan kartu kredit. Dalam modul tersebut terdapat aplikasi order entry dan order processing. Order entry digunakan untuk mengentry data nasabah pada ATM dan merchant, sedangkan order processing digunakan untuk validasi data konsumen. Modul finance digunakan untuk menghitung posisi tabungan nasabah, apakah masih bisa diizinkan untuk melakukan transaksi, atau akan ditolak.

Hardware

Perangkat keras yang dibutuhkan dalam sistem ini adalah ATM (Automated Teller Machine), Merchant, CreditCard System, dan Gateway. ATM berfungsi sebagai mesin transaski penarikan uang tunai. Pada Merchant , Bank Niaga menempatkan suatu mesin yang disebut EDC (Electronic Draft Capture), yaitu suatu alat yang bisa menerima transaksi kartu kredit dengan cara menggesekkan magnetic stripe (lapisan hitam magnetis) yang ada dibelakang kartu. Alat ini berhubungan secara online dengan pusat komputer mereka. Gateway – berupa personal computer yang didesain khusus – menghubungkan komputer dengan jaringan Visa international dan atau MasterCard International. Gateway Visa disebut VAP (Visanet Acces Point), sedangkan untuk MasterCard disebut MIP (Member Interface Processor). VAP dan MIP dilengkapi hardware dan software yang digunakan khusus untuk message routing dari dan ke Visa/MasterCard. CreditCard System berfungsi untuk melakukan pemrosesan transaksi berupa validasi, yaitu melakukan pengecekan status kartu (diblokir/tidak diblokir) dan saldo yang masih diperbolehkan untuk bertransaksi (available limit).

Network

Jaringan yang digunakan dalam sistem kartu kredit adalah jaringan berkabel dan nirkabel. Jaringan berkabel digunakan untuk menghubungkan ATM atau Merchant dengan credit card system dan gateway. Jaringan nirkabel digunakan untuk menghubungkan credit card system dan gateway dengan visa dan mastercard international. Dalam jaringan berkabel, data yang dikirimkan berbentuk data digital yaitu kode biner 1 dan 0, sedangkan data analog berbentuk gelombang elektromagnetik dikirimkan dari credit card system dan gateway ke visa dan MasterCard International, dan sebaliknya.

b.2. Kunci Sukses Penerapan Sistem Kartu Kredit Bank Niaga

Menurut Brown dan Vessey (2003) dalam Martin, beberapa kunci keberhasilan penerapan sistem informasi (dalam hal ini kartu kredit Bank Niaga) adalah :

1. Manajemen puncak di Bank Niaga memiliki keterikatan dalam proyek penerapan kartu kredit, tidak sekedar terlibat. artinya, mereka benar-benar terlibat aktif sejak perencanaan, implementasi, hingga tahap pemeliharaan sistem, dan berperan aktif dalam pemecahan berbagai kendala yang dihadapi.

2. Pemimpin proyek penerapan teknologi kartu kredit adalah seorang ahli yang memiliki knowledge dan skill tinggi serta pengalaman dalam memimpin proyek.

3. Dalam implementasi sistem kartu kredit, Bank Niaga juga bekerja sama dengan pihak ketiga baik konsultan maupun vendor, yang berperan dalam mengisi kesenjangan keahlian dalam bidang tertentu dan melakukan transfer of knowledge. Dalam hal ini, pihak ketiga tersebut adalah Sema Singapura.

4. Penerapan manajemen perubahan dilaksanakan sejak awal bersamaan dengan perencanaan proyek. Manajemen perubahan yang diterapkan bisa mengikuti model perubahan Lewin, yaitu Unfreezing, Changing, dan Refreezing. Unfreezing dilakukan dengan menyadarkan seluruh karyawan Bank Niaga, terutama yang terlibat aktif dalam penerapan sistem kartu kredit, mengapa Bank Niaga harus meluncurkan kartu kredit. Changing dilakukan dengan pemberian berbagai pelatihan yang berkelanjutan terhadap para karyawan terkait penerapan sistem ini. Dan Refreezing dilakukan dengan pemberian insentif atas kesuksesan-kesuksesan jangka pendek yang diraih, agar karyawan tidak mengalami kejenuhan dalam proses perubahan, sehingga target jangka panjang yang diinginkan dapat terrealisasi.

5. Penerapan aplikasi kartu kredit Visa dan Master Card hanya yang benar-benar dibutuhkan oleh Bank Niaga saja.

c. Keuntungan Yang Didapatkan Dari Bisnis Kartu Kredit

Pembayaran untuk merchant oleh acquirer akan dikenakan potongan dengan persentase tertentu. Atas peralatan dan sarana yang semuanya disediakan oleh acquirer maka bagi setiap merchant akan dikenakan potongan dari total tagihannya. Besar potongan ini bervariasi, tetapi umumnya sebesar 3 persen dari nilai transaksi. Jika acquirer menerima transaksi untuk on us card maka potongan ini diterima penuh oleh acquirer tersebut. Namun jika yang diterima adalah transaksi untuk not on us card maka Visa/MasterCard akan meberikan porsi sebesar 1,6 persen dari setiap nilai transaksi ke issuer (melalui pendebetan/pengkreditan rekening nostro acquirer/issuer di Visa/MasterCard).
Ada dua jenis pendapatan utama yang diterima oleh Visa/masterCard. Yang pertama adalah penyewaan infrastruktur seperti gateway dan line communications. Besar biaya sewa tergantung kepada banyaknya fitur kartu kredit yang dimiliki oleh member. Biaya ini merupakan fixed cost untuk setiap member. Khusus untuk bank Niaga, biaya sewa ini adalah sebesar US$ 1.850 perbulan untuk Visa dan US$ 250 perminggu untuk MasterCard. Pendapatan kedua – dan paling utama – adalah biaya pertransaksi yang dikenakan kepada issuer. Untuk Visa, setiap issuer akan dikenakan US$ 0,12 pertransaksi, sedangkan untuk MasterCard biaya ini adalah US$ 0,10 pertransaksi.

Daftar Pustaka

Yogi, Indra, 2003, "Analisis Risiko Portofolio Kartu Kredit Visa dan Master Card Bank Niaga, Tesis MM UGM.

www.bankniaga.com

Meretas Jalan Menjadi Enterpreneur Sejati

1. Mengawali langkah dari visi
Vision : What we want to be in the future, where we want to go.
Visi hidup : ingin jadi apa anda di masa depan, itu penting! Why, karena kesuksesan dapat diraih dalam semua bidang kehidupan. Ketika visi sudah terpancang kuat, visi itu yang akan menjadi energi penggerak langkah dan perjuangan. Biasanya visi seorang enterpreneur adalah visi kesejahteraan pribadi, kesejahteraan sosial, dan keturunan. Secara pribadi, seseorang menjadi enterpreneur karena ingin menjadi kaya (rumah bagus, kendaraan bagus, tanah luas, harta banyak, dan kesempatan untuk mau). Visi sosialnya biasanya untuk menjawab sebuah permasalahan besar, yaitu mengentaskan pengangguran (saudara-saudaranya, tetangganya, keluarganya, atau masyarakatnya) dan membantu kegiatan-kegiatan sosial (sponsorship). Visi keturunan, karena usaha adalah sesuatu yang dapat diwariskan kepada anak cucunya. Ketika usaha yang kita rintis berkembang, maka kelak anak cucu kita pun akan menikmati jerih payah kita hari ini.
2. Semua bisa menjadi enterpreneur
Mengapa orang-orang keturunan tiong hoa dalam banyak hal lebih sukses menjadi enterpreneur? Itu karena anak-anak mereka sejak kecilnya memang telah belajar secara informal tentang bisnis (yang menjadi dunia orang tuanya) dari lingkungan keluarganya terus menerus, dan kemudian merekamnya dalam memori otaknya, yang selanjutnya membentuk pola berpikir dan cara berperilaku.
Meski kita tak ada bakat dagang, bisa saja jadi pedagang atau wirausahawan. Karena untuk menjadi pengusaha itu juga tak mengenal usia tua atau muda. Kaya atau miskin. Jenius atau tidak. Mahasiswa atau bukan. Sudah sarjana atau belum. Justru banyak pengangguran yang bergelar sarjana, bahkan master sekalipun. Dan sebaliknya, banyak orang-orang yang tidak berpendidikan ternyata sukses dengan usahanya.
Contohnya kawan saya penjual pecel lele ngudi rejeki, sehari penghasilannya bisa mencapai Rp 500000, dan mempunyai 13 karyawan. Padahal, beliau hanya seorang lulusan SMP yang merantau kejogja sekitar 18 tahun silam.
3. Memulai bisnis baru
Untuk menjadi pengusaha, yang paling utama adalah keberanian untuk memulai. Keterampilan bisa dipelajari sambil jalan. Bukan sebaliknya, terampil dulu, baru berani memulai usaha. Sebab di Indonesia ini sebenarya banyak sekali pengangguran yang tidak sedikit memiliki keterampilan tertentu. Namun, mereka tidak punya keberanian memulai usaha. Akibatnya, keterampilan yang dimiliki apakah itu yang diperolehnya saat sekolah atau bekerja sebelumnya, akhirnya banyak yang tidak dimanfaatkan.
Contoh : saya tidak bisa masak, tapi bisa mencari orang yang pandai memasak untuk bekerja. Sambil jalan, kita bisa belajar masak dari mereka.
Untuk memulai bisnis baru, tidak harus mumpuni dulu, kalau menunggu mumpuni, maka kapan kita akan memulai?. Justru sebaliknya, pengalaman bisnis yang mumpuni itu bisa kita raih sambil menjalankan bisnis kita. Maka, jika kita ingin memulai usaha, ada baiknya jangan banyak dipikirkan atau pakai rencana yang muluk-muluk. Yakinlah, bahwa semua itu dalam bisnis bisa saja berubah, dan itu bisa kita tangani sambil jalan.
Bob Sadino pernah mengatakan, "Saya sukses karena saya melangkah. Bukan mengangan-angankan langkah". dengan melangkah, maka ada kemungkinan kita sukses, disamping ada pula kemungkinan gagal. Namun dengan tidak melangkah, maka kita tidak pernah akan sukses. Maka tidak ada salahnya, kita belajar bisnis sambil jalan. Dalam konsep keuangan disebutkan bahwa high risk, high return. Untuk meminimalkan risk dengan return yang tetap besar, kita bisa saja memiliki pekerjaan tetap (safety belt) sambil mengembangkan bisnis.
Contoh : saya seorang PNS, tapi juga mengembangkan usaha.
Memulai bisnis baru, biasanya dilakukan dengan 3 cara, membeli bisnis yang sudah ada, menjadi partner dalam sebuah franchise, atau dengan memulai bisnis baru. Mari melihat peluang apa saja disekitar kita.
Untuk memulai bisnis baru, peluang pasar yang sebaiknya jadi pijakan, what consumer needs and wants?
Namun, percayalah bahwa ide memulai bisnis baru tak terlalu sulit. Ide itu bisa berasal dari mana saja dalam berbagai cara.Yang pasti,sekali ide bisnis itu dikembangkan dengan jelas, maka bisnis baru itu niscaya akan berkembang. Apalagi, setelah terlebih dahulu kita adakan evaluasi dengan teliti, baik itu berkaitan dengan customer dan Kompetisinya.
Contoh : saat ospek, bisnis catering atau peralatan ospek. Saat idul adha, bisnis sapi. Disekitar kost, bisnis makanan. Bisnis sesuai keahlian, pendidikan, dll.
4. Modal dengkul
Modal yang paling vital sebenarnya bukanlah uang, tetapi modal non-fisik, yakni berupa motivasi, keberanian memulai yang mengebu-gebu, kerja keras, ulet dan pantang menyerah.
Contoh : saat mulai bisnis catering, cukup dengan modal proposal lalu bagi hasil dengan pihak ketiga. Saat berbisnis sapi, sekedar jadi broker.
Meskipun selanjutnya , ketika usaha semakin besar dan semakin membutuhkan modal kita bisa mendapatkan modal dari orang lain dengan hutang atau investasi. Hutang dan investasi, prinsip dasarnya adalah kredibilitas. Kredibilitas bisa dibangun ketika kita memiliki kejujuran tinggi dan sudah punya pengalaman menjalankan usaha. Ketika sudah punya kredibilitas, biasanya investor dan kreditur akan datang sendiri menawarkan modal.
5. Berani gagal dan sukses
John. F. Kennedy pernah mengatakan, “Gagal total itulah awal karier bisnis saya”. Biasanya kita bukannya gagal, tetapi berhenti mencoba. Itulah kegagalan sesungguhnya.
“Dan janganlah kamu berputus asa dari rahmat Allah. Sesungguhnya tiada berputus asa dari rahmat Allah, melainkan kaum yang kafir” (QS Yusuf: 87)
Apabila kita gagal, maka tidak ada gunanya murung dan memikirkan kegagalannya. Tetapi perlu mencari penyebabnya. Dan justru kita harus lebih tertantang lagi dengan usaha yang sedang kita jalani yang mengalami kegagalan itu. Kegagalan atau pengalaman negatif bisa digunakan untuk menemukan kekuatan-kekuatan baru agar bisa meraih kesuksesan kembali.Mungkin saja kegagalan itu datang untuk memuliakan hati kita, membersihkan pikiran kita dari keangkuhan dan kepicikan, memperluas wawasan kita, serta untuk lebih mendekatkan diri kita kepada Tuhan. Untuk mengajarkan kita menjadi gagah, tatkala lemah. Menjadi berani ketika kita takut.
Ada beberapa sebab dari kegagalan itu sendiri. Pertama, kita ini sering menilai kemampuan diri kita terlalu rendah. Kedua, setiap bertindak, kita sering terpengaruh oleh mitos yang muncul di masyarakat sekitar kita. Ketiga, biasanya kita terlalu "melankolis" dan suka memvonis diri terlebih dahulu, bahwa kita ini dilahirkan dengan nasib buruk. Keempat, kita cenderung masih memiliki sikap, tidak mau atau tidak mau tahu dari mana kita harus memulai kembali suatu usaha.
Dengan mengetahui sebab kegagalan itu, tentunya akan membuat kita yakin untuk bisa mengatasinya. Bila kita mengalami sembilan dari sepuluh hal yang kita lakukan menemui kegagalan, maka sebaiknya kita bekerja sepuluh kali lebih giat. Dengan memiliki sikap dan pemikiran semacam itu, maka akan tetap menjadikan kita sebagai sosok entrepreneur yang selalu optimis akan masa depan. Maka, sebaiknya janganlah kita suka mengukur seorang entrepreneur dengan menghitung berapa kali dia jatuh. Tapi ukurlah, berapa kali ia bangkit kembali.
Contoh : saya pernah berjualan pecel lele, dan gagal total. Sampai saat ini saya pernah mencoba berbagai usaha yaitu, pecel lele, Tazkia catering, bakso (2 kali), 2 kali buka warung makan, service komputer, snack, dan cellular. Semua itu gagal, kecuali dua yang masih eksis, yaitu warung makan, tazkia catering, dan tazkia cellular.
Sebaliknya, seorang entrepreneur harus berani menyatakan dirinya sukses. Karena dengan keberanian kita menyatakan sukses, akan membangkitkan kepercayaan diri. Dengan kepercayaan diri yang besar itu, kita akan lebih bersemangat untuk meraih kesuksesan. Dan, betapa pun sibuknya entrepreneur-entrepreneur yang sukses, ia akan tetap siap membantu teman-teman yang memerlukannya. Dan, mereka semakin percaya pada Tuhan sebagai suatu kekuatan besar.

Dan kini 4 tahun kemudian, Alhamdulillah sebagian visi tersebut nampaknya mulai terwujud.
Dipenghujung hayatnya, Abdurrahman bin Auf menginfakkan hartanya kepada para ahli badar yang ketika itu masih tersisa 100 orang. Setiap orang mendapatkan warisan 400 dinar. Sudah saatnya, terlahir Abdurrahman bin Auf – Abdurrahman bin Auf yang lain hari ini. hari ini, 1 dinar senilai dengan Rp 1.160.000, artinya jika dikonversi ke mata uang rupiah sekatrang, infak beliau adalah kurang lebih 46,4 milyar rupiah. Subhanallah ....

“Para pahlawan adalah orang-orang biasa, yang melakukan pekerjaan-pekerjaan besar, dalam sunyi yang panjang, hingga waktu mereka habis”

“There is a will, there is a win”

Nissan's Turn Around Management

I. Pendahuluan

Nissan Grand Livina memperoleh penghargaan Car of The Year dalam Auto- Bild Award 2007. Nissan Grand Livina sebagai MPV kompak berhasil menyingkirkan pesaing tangguhnya, Honda CR-V (SUV medium), Mercedes Benz C-Class (sedan luks kecil), dan Suzuki SX4 (SUV kompak). Nissan Grand Livina sebelumnya juga menyabet dua penghargaan lain, yakni Pilihan Pembaca dan Mobil yang Memiliki Konsumsi BBM yang Terbaik. Grand Livina seolah mengulang kesuksesan Nissan X-Trail yang pada tahun 2005 pernah menjadi No. 1 SUV in Indonesia. Dua produk ini dan juga sejumlah varian lain Nissan lainya melambungkan kembali nama Nissan dalam pasar otomotif di Indonesia, dan juga dalam industri mobil dunia. Pada tahun 1999, kinerja Nissan telah berada di ambang kebangkrutan, dan nyaris tutup. Lini produknya kian dilupakan konsumen, dan setiap tahun terus didera kerugian demi kerugian. Kinerja keuangannya sangat buruk, dan pada tahun 1998, hutang Nissan sudah mencapai Rp 200 trilyun. Untuk menyelamatkan Nissan, Renault datang mengakuisisi 36,8% saham Nissan dan menyuntikkan $5,6 milyar. Sebagai kompensasinya, Renault minta satu hal : posisi CEO Nissan. Setelah disepakati, Renault lalu mengutus salah satu eksekutif terbaiknya bernama Carlos Ghosn untuk menjadi CEO Nissan (sebuah fenomena yang juga amat langka di Jepang, orang non-Jepang bisa menjadi CEO perusahaan besar Jepang). Pesan Renault untuk pria keturunan Lebanon ini lugas : segera angkat koper ke Jepang, selamatkan Nissan, dan jangan pernah kembali ke Paris sebelum engkau berhasil. Pada pertengahan tahun 1999, Carlos Ghosn resmi menjadi CEO Nissan untuk memulai sebuah mission almost impossible. Segera sejak itu, Carlos melakukan serangkaian langkah perubahan untuk merevitalisasi kebesaran Nissan. Pada tahun 2001 Nissan telah kembali meraih keuntungan, dan terus mengalami pertumbuhan yang mengesankan hingga hari ini. Aliansi Nissan-Renault pada tahun 2006 menempati posisi ke 4 market share mobil di dunia setelah Toyota, General Motors, dan Ford. Penjualan Nissan-Renault mencapai 5.911.171 kendaraan, dengan penjualan Nissan 3.477.799 dan Renault 2.433.372.

II. Manajemen Perubahan

a. kekuatan Perubahan
Bagaimana sebuah organisasi mengetahui kapan mereka harus berubah? Yaitu dengan memonitor kekuatan-kekuatan pengubah. Kekuatan pengubah tersebut berasal dari dalam (internal forces) dan luar (eksternal froces) organisasi. Kekuatan eksternal mempunyai efek global, sehingga faktor ini menyebabkan organisasi perlu mengevaluasi kembali esensi bisnisnya, dan proses produksi barang dan jasanya. Kekuatan-kekuatan pengubah eksternal adalah karakteristik demografi, kemajuan teknologi, perubahan pasar dan konsumen, serta tekanan sosial dan politik. Kekuatan pengubah internal disebabkan oleh dua hal, yaitu masalah sumber daya manusia dan perilaku/keputusan manajerial. Karakteristik demografi berkaitan dengan kemampuan organisasi untuk mengelola perbedaan karyawan secara efektif. Perbedaan tersebut diantaranya adalah usia, pendidikan, tingkat keahlian, jender, dan imigrasi. Kemajuan teknologi, bagi organisasi dapat meningkatkan produktivitas, pelayanan konsumen, kemampuan berkompetisi, dan mengurangi biaya. Konsumen dan pasar senantiasa berubah, karena saat ini konsumen meminta kualitas produk dan pelayanan yang lebih dibandingkan sebelumnya. Organisasi dituntut untuk meningkatkan kualitas nilai atas produk dan jasa yang ditawarkan. Jika tidak, konsumen akan dengan mudah untuk berganti ke produk atau jasa yang lain. Tekanan sosial dan politik lebih disebabkan karena adanya peristiwa sosial dan politik. Peristiwa tersebut kemudian memunculkan peluang dan tantangan bagi organisasi. Masalah sumber daya manusia terkait dengan persepsi karyawan tentang bagaimana mereka terpuaskan dengan pekerjaannya, dan adanya kesesuaian antara kebutuhan dan keinginan organisasi dengan kebutuhan dan keinginan individu. Sedangkan perilaku manajerial terkait dengan adanya konflik antara manajer dan bawahannya.

b. Model Perubahan Lewin
Kurt Lewin mengembangkan tiga tahap model perubahan yang terencana. Model tersebut menjelaskan bagaimana mengenali, mengelola, dan memantapkan proses perubahan. Ketiga tahap tersebut adalah Unfreezing (mencairkan), Changing (mengubah), dan Refreezing (membekukan kembali).
(1) Unfreezing (mencairkan)
Tahap ini fokus pada membangun motivasi untuk berubah, sehingga seseorang terdorong untuk mengubah sikap dan perilaku lama dengan sikap dan perilaku seperti yang diinginkan oleh manajemen. Proses ini dimulai dengan membuat karyawan tidak puas dengan cara lama dalam berbuat. Teknik yang dapat digunakan adalah benchmarking (studi banding), yaitu suatu proses dimana organisasi membandingkan kinerjanya dengan kinerja organisasi lain yang memiliki kinerja tinggi, lalu mempelajari bagaimana organisasi tersebut mencapai hasilnya.
(2) Changing (mengubah)
Pada tahap ini karyawan diberi informasi baru, model perilaku baru, proses atau prosedur baru, peralatan baru, teknologi baru, atau cara baru untuk melakukan pekerjaan. Apa yang harus diubah oleh manajemen? Perubahan dapat ditujukan untuk peningkatan atau pertumbuhan organisasi, atau untuk menyelesaikan masalah seperti produktivitas yang rendah atau layanan konsumen yang rendah. Perubahan juga dapat diterapkan pada tingkat yang berbeda dalam organisasi.
(3) Refreezing (membekukan kembali)
Perubahan dimantapkan dalam proses ini dengan membantu karyawan untuk mengintegrasikan perilaku atau sikap yang telah diubah ke dalam perilaku yang normal sebagaimana dilakukan biasanya. Perubahan disempurnakan dengan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk menerapkan perilaku atau sikap yang baru. Sekali dilakukan, penguatan positif diberikan untuk menguatkan perubahan yang diinginkan. Pengarahan dan contoh tambahan dibutuhkan untuk menguatkan pemantapan perubahan yang diinginkan.

III. Analisis

a. Mengapa Nissan Harus Berubah?
Pertanyaan di atas mengungkap kekuatan apa saja yang menyebabkan Nissan harus berubah. Sebelum Ghosn datang ke Nissan pada tahun 1999, Nissan dalam keadaan yang sangat kritis. Pangsa pasar Nissan di negara Jepang ketika itu dibawah 19%, terus mengalami penurunan sejak tahun 1974 yang pernah mencapai 34%. Pangsa pasar global Nissan telah menurun dari 6,6% pada tahun 1990 menjadi 4,9% pada tahun 1999. Kerugian Nissan pada tahun fiskal 1999 adalah ¥ 684.4 milyar, dan ini merupakan kerugian operasi terbesar di antara perusahaan-perusahaan jepang yang listing di Tokyo Stock Exchange. Kapasitas produksi Nissan mencapai 24 juta kendaraan, tetapi target penjualannya hanya 12,8 juta. Itu artinya utilisasi pabrik hanya 53%. Marjin penjualan Nissan saat itu hanya 1,4%.

b. Bagaimana Nissan Berubah?

Unfreezing
Dalam melakukan perubahan untuk merevitalisasi Nissan, langkah pertama yang dilakukan Carlos adalah Unfreezing. Pada tahap ini yang ia lakukan adalah building sense of urgency, yaitu membangun kesadaran untuk berubah kepada seluruh manajemen dan karyawan Nissan. Pilihan bagi Nissan saat itu memang hanya ada dua, berubah atau mati. Fakta dan data yang ada memang mampu membuat segenap pekerja Nissan percaya bahwa kondisi Nissan sudah berada pada titik nadir, and they have to change to survive or die.

Changing
Langkah berikutnya yang dilakukan Carlos adalah changing, dengan menerapkan apa yang ia sebut sebagai Nissan Revival Plan. Dalam rencana inilah dipetakan secara detail dan jelas tindakan kunci apa saja yang perlu dilakukan untuk mentransformasi Nissan.

Nissan Revival Plan (NRP)

1. Mengurangi kapasitas produksi
Dalam hal ini, NRP membuat target utilisasi pabrik sebesar 82% pada tahun 2002. Nissan memutuskan untuk menutup 3 pabrik perakitan dan 2 pabrik powertrain dalam usaha mencapai target utilisasi tersebut. Sejalan dengan pengurangan beberapa pabrik, Nissan juga mengurangi platform mobil dari 24 model menjadi hanya 15 model pada tahun 2002, untuk mengurangi kompleksitas sistem perakitan.

2. Mengurangi jumlah karyawan
NRP mengajukan pengurangan jumlah karyawan sebanyak 21.000 orang, yaitu 14% dari total karyawan Nissan ketika itu. Pengurangan tersebut yaitu 4000 di bagian produksi, 6500 di dealer afiliasi, 6000 di penjualan dan administrasi umum, 5000 di spin off. Namun, Nissan merekrut 500 karyawan baru untuk posisi R&D, termasuk salah satunya merekrut desainer mobil top Jepang yaitu Shiro Nakamura.

3. Mengurangi biaya pembelian (pengadaan)
Target NRP lainnya adalah mencapai pengurangan biaya pengadaan sampai 20% selama 3 tahun. Hal in sangat penting, karena biaya pengadaan merupakan 60% biaya Nissan secara keseluruhan. Pengurangan tersebut dilakukan dengan memusatkan dan mengglobalkan pembelian, mengurangi jumlah pemasok dari 1145 menjadi hanya 600 pada tahun 2002. Selain itu juga dengan mengurangi pemasok peralatan dari 6900 menjadi hanya 3400 pada tahun 2002.

4. Mengubah jaringan dealer
NRP mengusulkan untuk mengurangi cabang distribusi sebanyak 20% dan menutup 10% dari total retail outlet dalam usaha untuk mengurangi kompetisi antar sesama dealer Nissan dan mengurangi terjadinya overlapping teritorial.

5. Menjual Aset non inti
Untuk mencapai pengurangan utang yang menyebabkan krisis keuangan, NRP mengusulkan untuk menjual tanah, sekuritas, dan aset-aset non inti.

6. Investasi untuk masa depan
Sebagai bagian dari NRP, Nissan mengumumkan untuk meluncurkan 22 mobil baru dalam waktu 3 tahun. NRP menekankan pada peningkatan kekuatan teknologi perusahaan dan mendorong output departemen R&D, namun tetap seefisien mungkin.

Refreezing

Dalam tahap ini, Ghosn membuat sebuah komitmen yang jelas, yang harus dipatuhi oleh para eksekutif Nissan. Dalam pidatonya, Ghosn mengatakan
“We explained to you today what Nissan’s situation is. We told you what we are going to do about it. We unveiled to you our commitments. The Nissan revival plan is our plan to prepare Nissan’s future. Its objectives and commitments will not change. It is a consistent and reliable guideline for the next three years and beyond.”
3 komitmen yang disampaikan Ghosn dalam NRP adalah
(1) Nissan akan kembali mencapai laba pada tahun fiskal 2000
(2) Nissan akan mencapai pendapatan operasi dengan marjin penjualan 4,5% pada tahun fiskal 2002
(3) Nissan akan mengurangi konsolidasi utang menjadi krang dari ¥ 700 milyar pada tahun fiskal 2002.
Jika satu dari ketiga komitmen tersebut tidak tercapai, maka Ghosn dan seluruh jajaran eksekutif Nissan akan mengundurkan diri bersama-sama.

c. Menuai Sukses

Carlos Ghosn telah berhasil melakukan manajemen perubahan di Nissan. Perubahan yang ia lakukan telah membalikkan keadaan dalam waktu dua tahun. Sehingga perubahan yang ia lakukan dikenal juga sebagai turn around management, manajemen putar arah, dari rugi menjadi untung. Pada tahun 2001 Nissan telah kembali meraup keuntungan hingga hari ini. Melalui tindakan eksekusi yang terukur dan brilian, ternyata Carlos bisa menuntaskan misi yang dibentangkan ke pundaknya, “From Zero to Hero”.
Pada tahun fiskal 2000, pendapatan bersih Nissan adalah ¥ 331.1 milyar dan pendapatan operasinya adalah ¥ 290 milyar. Mengejutkannya, ini adalah kinerja keuangan terbaik dalam sejarah Nissan. Marjin penjualan pada tahun fiskal 2000 mencapai 4,75%, lebih tinggi dari target komitmen kedua untuk mencapai 4,5% pada tahun 2002. Artinya, Nissan melangkah 2 tahun lebih cepat dari yang ditargetkan. Komitmen ketiga untuk mengurangi hutang tercapai pada tahun 2001. Harga saham Nissanpun melonjak 46% dari ¥316 pada bulan Oktober 1998 menjadi ¥460 pada bulan Mei 2000. Pada tahun 2005, harga saham Nissan melonjak sampai 4 kali lipat, yaitu sekitar ¥1,200.
Dalam pernyataan kesuksesannya, Ghosn mengatakan
“…The Nissan Revival Plan represented a revolution of sorts for the Japanese economy. Not for its social effect, which were as moderate as implementation of the plan would allow, but for its effects on standards and practices that had been in place for decades and were associated, rightly or wrongly, with the success of the Japanese economic model”.

Ghosn telah sukses memimpin misi penyelamatan Nissan, sehingga ia banyak mendapatkan penghargaan, diantaranya :

1. menjadi tokoh kartun jepang yang berjudul “The True Story of Carlos Ghosn”, yang terjual lebih dari 500.000 kopi dalam setiap penerbitannya. Ghosn juga dikenal dengan “Mr seven-eleven”, karena ia bekerja keras dari pagi hari sampai tengah malam.

2. Fortune magazine menganugerahkan Ghosn sebagai “Asia’s 2002 Businessman of the year”

3. Dinobatkan sebagai “Industry leader of the year 2001” dan “Top CEO-Asia” oleh Automotive News

4. BusinessWeek menobatkannya sebagai “Top 25 Managers of the Year 2001”

5. Dinobatkan sebagai “Executive of the Year 2002” oleh American Industries



Sumber :
http://www.nissanglobal.com/
KOJI NAKAE , 2005, CULTURAL CHANGE: A COMPARATIVE STUDY OF THE CHANGE EFFORTS OF DOUGLAS MACARTHUR AND CARLOS GHOSN IN JAPAN, Thesis, MIT.

Pesona negeri atas awan

September 2004, untuk kedua kalinya saya menapakkan kaki di puncak gunung, negeri atas awan setelah kali yang pertama, Februari 2001 di Puncak Lawu. Puncak Syarif, satu dari dua puncak gunung Merbabu pada ketinggian sekitar 3100 m dpl. Pagi itu, puncak Syarif laksana negeri di atas awan. Lautan awan menghampar dipunggung gunung, bergulung-gulung, laksana ombak dilautan. So beautiful moment, what a great of God.......