Nissan's Turn Around Management

I. Pendahuluan

Nissan Grand Livina memperoleh penghargaan Car of The Year dalam Auto- Bild Award 2007. Nissan Grand Livina sebagai MPV kompak berhasil menyingkirkan pesaing tangguhnya, Honda CR-V (SUV medium), Mercedes Benz C-Class (sedan luks kecil), dan Suzuki SX4 (SUV kompak). Nissan Grand Livina sebelumnya juga menyabet dua penghargaan lain, yakni Pilihan Pembaca dan Mobil yang Memiliki Konsumsi BBM yang Terbaik. Grand Livina seolah mengulang kesuksesan Nissan X-Trail yang pada tahun 2005 pernah menjadi No. 1 SUV in Indonesia. Dua produk ini dan juga sejumlah varian lain Nissan lainya melambungkan kembali nama Nissan dalam pasar otomotif di Indonesia, dan juga dalam industri mobil dunia. Pada tahun 1999, kinerja Nissan telah berada di ambang kebangkrutan, dan nyaris tutup. Lini produknya kian dilupakan konsumen, dan setiap tahun terus didera kerugian demi kerugian. Kinerja keuangannya sangat buruk, dan pada tahun 1998, hutang Nissan sudah mencapai Rp 200 trilyun. Untuk menyelamatkan Nissan, Renault datang mengakuisisi 36,8% saham Nissan dan menyuntikkan $5,6 milyar. Sebagai kompensasinya, Renault minta satu hal : posisi CEO Nissan. Setelah disepakati, Renault lalu mengutus salah satu eksekutif terbaiknya bernama Carlos Ghosn untuk menjadi CEO Nissan (sebuah fenomena yang juga amat langka di Jepang, orang non-Jepang bisa menjadi CEO perusahaan besar Jepang). Pesan Renault untuk pria keturunan Lebanon ini lugas : segera angkat koper ke Jepang, selamatkan Nissan, dan jangan pernah kembali ke Paris sebelum engkau berhasil. Pada pertengahan tahun 1999, Carlos Ghosn resmi menjadi CEO Nissan untuk memulai sebuah mission almost impossible. Segera sejak itu, Carlos melakukan serangkaian langkah perubahan untuk merevitalisasi kebesaran Nissan. Pada tahun 2001 Nissan telah kembali meraih keuntungan, dan terus mengalami pertumbuhan yang mengesankan hingga hari ini. Aliansi Nissan-Renault pada tahun 2006 menempati posisi ke 4 market share mobil di dunia setelah Toyota, General Motors, dan Ford. Penjualan Nissan-Renault mencapai 5.911.171 kendaraan, dengan penjualan Nissan 3.477.799 dan Renault 2.433.372.

II. Manajemen Perubahan

a. kekuatan Perubahan
Bagaimana sebuah organisasi mengetahui kapan mereka harus berubah? Yaitu dengan memonitor kekuatan-kekuatan pengubah. Kekuatan pengubah tersebut berasal dari dalam (internal forces) dan luar (eksternal froces) organisasi. Kekuatan eksternal mempunyai efek global, sehingga faktor ini menyebabkan organisasi perlu mengevaluasi kembali esensi bisnisnya, dan proses produksi barang dan jasanya. Kekuatan-kekuatan pengubah eksternal adalah karakteristik demografi, kemajuan teknologi, perubahan pasar dan konsumen, serta tekanan sosial dan politik. Kekuatan pengubah internal disebabkan oleh dua hal, yaitu masalah sumber daya manusia dan perilaku/keputusan manajerial. Karakteristik demografi berkaitan dengan kemampuan organisasi untuk mengelola perbedaan karyawan secara efektif. Perbedaan tersebut diantaranya adalah usia, pendidikan, tingkat keahlian, jender, dan imigrasi. Kemajuan teknologi, bagi organisasi dapat meningkatkan produktivitas, pelayanan konsumen, kemampuan berkompetisi, dan mengurangi biaya. Konsumen dan pasar senantiasa berubah, karena saat ini konsumen meminta kualitas produk dan pelayanan yang lebih dibandingkan sebelumnya. Organisasi dituntut untuk meningkatkan kualitas nilai atas produk dan jasa yang ditawarkan. Jika tidak, konsumen akan dengan mudah untuk berganti ke produk atau jasa yang lain. Tekanan sosial dan politik lebih disebabkan karena adanya peristiwa sosial dan politik. Peristiwa tersebut kemudian memunculkan peluang dan tantangan bagi organisasi. Masalah sumber daya manusia terkait dengan persepsi karyawan tentang bagaimana mereka terpuaskan dengan pekerjaannya, dan adanya kesesuaian antara kebutuhan dan keinginan organisasi dengan kebutuhan dan keinginan individu. Sedangkan perilaku manajerial terkait dengan adanya konflik antara manajer dan bawahannya.

b. Model Perubahan Lewin
Kurt Lewin mengembangkan tiga tahap model perubahan yang terencana. Model tersebut menjelaskan bagaimana mengenali, mengelola, dan memantapkan proses perubahan. Ketiga tahap tersebut adalah Unfreezing (mencairkan), Changing (mengubah), dan Refreezing (membekukan kembali).
(1) Unfreezing (mencairkan)
Tahap ini fokus pada membangun motivasi untuk berubah, sehingga seseorang terdorong untuk mengubah sikap dan perilaku lama dengan sikap dan perilaku seperti yang diinginkan oleh manajemen. Proses ini dimulai dengan membuat karyawan tidak puas dengan cara lama dalam berbuat. Teknik yang dapat digunakan adalah benchmarking (studi banding), yaitu suatu proses dimana organisasi membandingkan kinerjanya dengan kinerja organisasi lain yang memiliki kinerja tinggi, lalu mempelajari bagaimana organisasi tersebut mencapai hasilnya.
(2) Changing (mengubah)
Pada tahap ini karyawan diberi informasi baru, model perilaku baru, proses atau prosedur baru, peralatan baru, teknologi baru, atau cara baru untuk melakukan pekerjaan. Apa yang harus diubah oleh manajemen? Perubahan dapat ditujukan untuk peningkatan atau pertumbuhan organisasi, atau untuk menyelesaikan masalah seperti produktivitas yang rendah atau layanan konsumen yang rendah. Perubahan juga dapat diterapkan pada tingkat yang berbeda dalam organisasi.
(3) Refreezing (membekukan kembali)
Perubahan dimantapkan dalam proses ini dengan membantu karyawan untuk mengintegrasikan perilaku atau sikap yang telah diubah ke dalam perilaku yang normal sebagaimana dilakukan biasanya. Perubahan disempurnakan dengan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk menerapkan perilaku atau sikap yang baru. Sekali dilakukan, penguatan positif diberikan untuk menguatkan perubahan yang diinginkan. Pengarahan dan contoh tambahan dibutuhkan untuk menguatkan pemantapan perubahan yang diinginkan.

III. Analisis

a. Mengapa Nissan Harus Berubah?
Pertanyaan di atas mengungkap kekuatan apa saja yang menyebabkan Nissan harus berubah. Sebelum Ghosn datang ke Nissan pada tahun 1999, Nissan dalam keadaan yang sangat kritis. Pangsa pasar Nissan di negara Jepang ketika itu dibawah 19%, terus mengalami penurunan sejak tahun 1974 yang pernah mencapai 34%. Pangsa pasar global Nissan telah menurun dari 6,6% pada tahun 1990 menjadi 4,9% pada tahun 1999. Kerugian Nissan pada tahun fiskal 1999 adalah ¥ 684.4 milyar, dan ini merupakan kerugian operasi terbesar di antara perusahaan-perusahaan jepang yang listing di Tokyo Stock Exchange. Kapasitas produksi Nissan mencapai 24 juta kendaraan, tetapi target penjualannya hanya 12,8 juta. Itu artinya utilisasi pabrik hanya 53%. Marjin penjualan Nissan saat itu hanya 1,4%.

b. Bagaimana Nissan Berubah?

Unfreezing
Dalam melakukan perubahan untuk merevitalisasi Nissan, langkah pertama yang dilakukan Carlos adalah Unfreezing. Pada tahap ini yang ia lakukan adalah building sense of urgency, yaitu membangun kesadaran untuk berubah kepada seluruh manajemen dan karyawan Nissan. Pilihan bagi Nissan saat itu memang hanya ada dua, berubah atau mati. Fakta dan data yang ada memang mampu membuat segenap pekerja Nissan percaya bahwa kondisi Nissan sudah berada pada titik nadir, and they have to change to survive or die.

Changing
Langkah berikutnya yang dilakukan Carlos adalah changing, dengan menerapkan apa yang ia sebut sebagai Nissan Revival Plan. Dalam rencana inilah dipetakan secara detail dan jelas tindakan kunci apa saja yang perlu dilakukan untuk mentransformasi Nissan.

Nissan Revival Plan (NRP)

1. Mengurangi kapasitas produksi
Dalam hal ini, NRP membuat target utilisasi pabrik sebesar 82% pada tahun 2002. Nissan memutuskan untuk menutup 3 pabrik perakitan dan 2 pabrik powertrain dalam usaha mencapai target utilisasi tersebut. Sejalan dengan pengurangan beberapa pabrik, Nissan juga mengurangi platform mobil dari 24 model menjadi hanya 15 model pada tahun 2002, untuk mengurangi kompleksitas sistem perakitan.

2. Mengurangi jumlah karyawan
NRP mengajukan pengurangan jumlah karyawan sebanyak 21.000 orang, yaitu 14% dari total karyawan Nissan ketika itu. Pengurangan tersebut yaitu 4000 di bagian produksi, 6500 di dealer afiliasi, 6000 di penjualan dan administrasi umum, 5000 di spin off. Namun, Nissan merekrut 500 karyawan baru untuk posisi R&D, termasuk salah satunya merekrut desainer mobil top Jepang yaitu Shiro Nakamura.

3. Mengurangi biaya pembelian (pengadaan)
Target NRP lainnya adalah mencapai pengurangan biaya pengadaan sampai 20% selama 3 tahun. Hal in sangat penting, karena biaya pengadaan merupakan 60% biaya Nissan secara keseluruhan. Pengurangan tersebut dilakukan dengan memusatkan dan mengglobalkan pembelian, mengurangi jumlah pemasok dari 1145 menjadi hanya 600 pada tahun 2002. Selain itu juga dengan mengurangi pemasok peralatan dari 6900 menjadi hanya 3400 pada tahun 2002.

4. Mengubah jaringan dealer
NRP mengusulkan untuk mengurangi cabang distribusi sebanyak 20% dan menutup 10% dari total retail outlet dalam usaha untuk mengurangi kompetisi antar sesama dealer Nissan dan mengurangi terjadinya overlapping teritorial.

5. Menjual Aset non inti
Untuk mencapai pengurangan utang yang menyebabkan krisis keuangan, NRP mengusulkan untuk menjual tanah, sekuritas, dan aset-aset non inti.

6. Investasi untuk masa depan
Sebagai bagian dari NRP, Nissan mengumumkan untuk meluncurkan 22 mobil baru dalam waktu 3 tahun. NRP menekankan pada peningkatan kekuatan teknologi perusahaan dan mendorong output departemen R&D, namun tetap seefisien mungkin.

Refreezing

Dalam tahap ini, Ghosn membuat sebuah komitmen yang jelas, yang harus dipatuhi oleh para eksekutif Nissan. Dalam pidatonya, Ghosn mengatakan
“We explained to you today what Nissan’s situation is. We told you what we are going to do about it. We unveiled to you our commitments. The Nissan revival plan is our plan to prepare Nissan’s future. Its objectives and commitments will not change. It is a consistent and reliable guideline for the next three years and beyond.”
3 komitmen yang disampaikan Ghosn dalam NRP adalah
(1) Nissan akan kembali mencapai laba pada tahun fiskal 2000
(2) Nissan akan mencapai pendapatan operasi dengan marjin penjualan 4,5% pada tahun fiskal 2002
(3) Nissan akan mengurangi konsolidasi utang menjadi krang dari ¥ 700 milyar pada tahun fiskal 2002.
Jika satu dari ketiga komitmen tersebut tidak tercapai, maka Ghosn dan seluruh jajaran eksekutif Nissan akan mengundurkan diri bersama-sama.

c. Menuai Sukses

Carlos Ghosn telah berhasil melakukan manajemen perubahan di Nissan. Perubahan yang ia lakukan telah membalikkan keadaan dalam waktu dua tahun. Sehingga perubahan yang ia lakukan dikenal juga sebagai turn around management, manajemen putar arah, dari rugi menjadi untung. Pada tahun 2001 Nissan telah kembali meraup keuntungan hingga hari ini. Melalui tindakan eksekusi yang terukur dan brilian, ternyata Carlos bisa menuntaskan misi yang dibentangkan ke pundaknya, “From Zero to Hero”.
Pada tahun fiskal 2000, pendapatan bersih Nissan adalah ¥ 331.1 milyar dan pendapatan operasinya adalah ¥ 290 milyar. Mengejutkannya, ini adalah kinerja keuangan terbaik dalam sejarah Nissan. Marjin penjualan pada tahun fiskal 2000 mencapai 4,75%, lebih tinggi dari target komitmen kedua untuk mencapai 4,5% pada tahun 2002. Artinya, Nissan melangkah 2 tahun lebih cepat dari yang ditargetkan. Komitmen ketiga untuk mengurangi hutang tercapai pada tahun 2001. Harga saham Nissanpun melonjak 46% dari ¥316 pada bulan Oktober 1998 menjadi ¥460 pada bulan Mei 2000. Pada tahun 2005, harga saham Nissan melonjak sampai 4 kali lipat, yaitu sekitar ¥1,200.
Dalam pernyataan kesuksesannya, Ghosn mengatakan
“…The Nissan Revival Plan represented a revolution of sorts for the Japanese economy. Not for its social effect, which were as moderate as implementation of the plan would allow, but for its effects on standards and practices that had been in place for decades and were associated, rightly or wrongly, with the success of the Japanese economic model”.

Ghosn telah sukses memimpin misi penyelamatan Nissan, sehingga ia banyak mendapatkan penghargaan, diantaranya :

1. menjadi tokoh kartun jepang yang berjudul “The True Story of Carlos Ghosn”, yang terjual lebih dari 500.000 kopi dalam setiap penerbitannya. Ghosn juga dikenal dengan “Mr seven-eleven”, karena ia bekerja keras dari pagi hari sampai tengah malam.

2. Fortune magazine menganugerahkan Ghosn sebagai “Asia’s 2002 Businessman of the year”

3. Dinobatkan sebagai “Industry leader of the year 2001” dan “Top CEO-Asia” oleh Automotive News

4. BusinessWeek menobatkannya sebagai “Top 25 Managers of the Year 2001”

5. Dinobatkan sebagai “Executive of the Year 2002” oleh American Industries



Sumber :
http://www.nissanglobal.com/
KOJI NAKAE , 2005, CULTURAL CHANGE: A COMPARATIVE STUDY OF THE CHANGE EFFORTS OF DOUGLAS MACARTHUR AND CARLOS GHOSN IN JAPAN, Thesis, MIT.

Pesona negeri atas awan

September 2004, untuk kedua kalinya saya menapakkan kaki di puncak gunung, negeri atas awan setelah kali yang pertama, Februari 2001 di Puncak Lawu. Puncak Syarif, satu dari dua puncak gunung Merbabu pada ketinggian sekitar 3100 m dpl. Pagi itu, puncak Syarif laksana negeri di atas awan. Lautan awan menghampar dipunggung gunung, bergulung-gulung, laksana ombak dilautan. So beautiful moment, what a great of God.......